Introductie

We leven in een wereld waarin veranderingen elkaar snel opvolgen. Voor organisaties betekent dat: stilstaan is geen optie. Ze moeten tijdig kunnen reageren (en liefst ook anticiperen) op veranderingen. Als dat niet goed lukt, bijvoorbeeld door een ondermaats strategisch planningsproces, kan dat flinke negatieve gevolgen hebben.

Een praktijkvoorbeeld van zo’n suboptimaal proces vinden we in Intertoys. Het begon met gemiste signalen uit de markt (externe ontwikkelingen op macro- en mesoniveau). Enerzijds ontstond er veel concurrentie van opkomende online winkels, anderzijds waren er retailers zoals de Kruidvat en Action die toetraden door vooral goedkoop speelgoed aan te bieden. Het gevolg was dat Intertoys zich met haar traditionele strategie onvoldoende kon onderscheiden in een sterk veranderend concurrentieveld.

De speelgoedketen ging begin 2019 failliet en maakte in mei van dat jaar een doorstart, wat vroeg om een herijking van de strategie. Dit strategisch planningsproces zou kunnen beginnen met het strategisch startpunt. Vandaaruit startend met het uitvoeren van een externe en interne analyse. Door middel van bijvoorbeeld de DESTEP-analyse en het Vijfkrachtenmodel van Porter kan de organisatie inzicht krijgen in de economische en maatschappelijke ontwikkelingen, de bestaande concurrentie en de nieuwe toetreders. Het 7S-model kan de bestaande strategie, processen en cultuur van de organisatie in kaart brengen. Gecombineerd geeft dit inzicht in enerzijds de kansen en bedreigingen en anderzijds de sterkten en zwakten.

Op basis van deze bevindingen zou Intertoys strategische keuzes kunnen maken en die vervolgens omzetten in een marketingstrategie. De nieuwe strategie kan worden geoperationaliseerd met behulp van bijvoorbeeld het Business Model Canvas. Zo wordt invulling gegeven aan klantsegmenten, waardepropositie, kanalen, klantrelaties, verdienmodellen, kernmiddelen, kernactiviteiten, partners en kostenstructuur.

Daarna is het van essentieel belang om te bepalen – op basis van een cultuurmodel als het concurrerende waardenmodel of de zes dimensies van cultuur – hoe de verandering gerealiseerd gaat worden. Vervolgens kan de nieuwe strategie worden geoperationaliseerd en kunnen er resultaten mee worden geboekt. Als de implementatie van de nieuwe strategie eenmaal voltooid is, kan de organisatie de aandacht verleggen naar evalueren en bijsturen. Op deze manier zou een bedrijf als Intertoys kunnen werken aan continue verbetering.

Waarom dit boek?

Tijdens mijn eigen werkzaamheden als docent New Business Models, strategische marketing, examinator en trainer doorloop ik vaak de stappen van het strategisch planningsproces. Modellen, tools en methodieken kunnen goed van pas komen om bedrijfskundige vraagstukken op te lossen. Denk daarbij aan de opdracht om een strategisch plan, strategisch marketingplan of businessmodel op te stellen (en in het geval van de professional ook te implementeren).

Vanuit de praktijk merk ik dat professionals en studenten behoefte hebben aan structuur om overwogen keuzes te maken bij het doorlopen van het strategieproces. Er bestaan vele modellen, tools en methodieken, maar deze zijn nog lang niet altijd voor iedereen toegankelijk:

Je weet vaak niet welke modellen allemaal beschikbaar zijn, wat het juiste model is voor jouw (deel)vraag en waar je dat kunt vinden. Het gevolg hiervan is dat je voor een vraagstuk niet het juiste model toepast en altijd dezelfde benadering kiest, wat een beperkende invloed heeft op de resultaten.
Je hebt vaak geen goed referentiekader doordat de modellen amper naar de praktijk vertaald zijn. Het gevolg hiervan is dat je het model in theorie wel begrijpt maar in de toepassing nog winst te behalen valt.

Dit Handboek Managementmodellen maakt een selectie van 75 modellen toegankelijk. Een mix van oude, welbekende modellen die hun nut bewezen hebben en recentere modellen die niet meer weg te denken zijn in de huidige praktijk. Financiële modellen zijn buiten beschouwing gelaten; centraal staan de modellen die betrekking hebben op het strategieproces. Deze modellen helpen je als professional of als student om jouw vraagstuk op te lossen.

Door een systematische beschrijving van elk model kun je gemakkelijk je weg vinden in de selectie. Je ziet steeds snel wanneer, met welk doel en hoe je elk model kunt gebruiken. Zo kun je goed beoordelen welk model jij nu nodig hebt en welke modellen je daarna kunt inzetten om de volgende stap te zetten. De beschrijving van elk model bestaat in het boek uit de volgende onderdelen:

Inleiding: hier wordt het doel van het model toegelicht.
Achtergrond: hier wordt beschreven wat de oorsprong is van het model.
Uitleg: hier wordt het model per onderdeel beschreven en toegelicht.
Praktijkvoorbeeld: hier geef ik een voorbeeld van hoe het model kan worden toegepast.
Zelf aan de slag: hier staat de aanpak waarmee je zelf aan de slag kunt gaan met het model, inclusief mogelijke vervolgstappen.
Literatuur en ondersteunende bronnen: hier staan de bronnen voor meer verdieping bij het model.

Opbouw van het boek en deze website

De modellen in het Handboek Managementmodellen en op deze online omgeving helpen je invulling te geven aan jouw vraagstuk met betrekking tot het strategisch planningsproces, dat de leidraad vormt voor de ordening van de modellen. Via de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) komt elk aspect van de organisatie aan bod, van het strategisch startpunt tot de evaluatie en bijsturing. Zo ontstaat een overzicht van het gehele strategische proces en de bijbehorende modellen. De modellen zijn onderverdeeld in de volgende deelgebieden: